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  文 | 陈向东

  对于若何治理好团队，，，，，好多人都能说出个“123”，，，，，好比激励、识才辩才等等，，，，，现实上说到底就是“知人善任”。。。。。有人说，，，，，这太单一了。。。。。没错，，，，，简直很单一，，，，，甚至连通常员工都知路，，，，，但是真正可能做到这一点的，，，，，却寥若晨星，，，，，扪心自问，，，，，这4个字，，，，，你真做到了吗?

  1

  最近遇到一位伴侣，，，，，某大公司高管，，，，，说他刚参与完一次系统的治理进建，，，，，学到了一个沉要理论，，，，，解决了好多猜疑。。。。。

  我好奇地问，，，，，什么理论这么神奇?

  他回覆说，，，，，其实也不新鲜，，，，，综合起来就四个字，，，，，知人善任。。。。。

  这不是废话吗，，，，，谁不知路这个路理啊。。。。。我揶揄到。。。。。

  那可不愿定。。。。。伴侣对峙说，，，，，对于别人的弊端，，，，，人比力敏感，，，，，看得一清二楚，，，，，但对于别人的利益，，，，，人往往很痴钝，，，，，看得闪动其词。。。。。知人是一件很难的事件，，，，，我们总是以为自己足够相识下属，，，，，好多时辰却并非如此。。。。。

  后来伴侣的手机响起，，，，，工作上的麻烦事又来了，，，，，他急着要赶去向理。。。。。因而我们终场了谈天，，，，，各回各家。。。。。

  2

  这次谈天固然没有结论，，，，，但几多倒是给我们提了个醒。。。。。人生经历也通知我一个真相，，，，，知人简直是一件极度难题的事件。。。。。

  全面相识一幼我，，，，，不仅要看到其弊端，，，，，更要看到其利益。。。。。而我们往往在看到弊端后，，，，，就立刻掉入了“更正弊端”的陷阱中，，，，，底子没有意识去看到利益。。。。。

  我想起了多年前的两位下属，，，，，J君和Y君。。。。。

  J君和Y君，，，，，春秋相仿，，，，，级别一样，，，，，都是由于幼我工作能力凸起而被提拔成治理者的，，，，，各自治理着一个沉要的部门，，，，，是其时我手里最大的两个部门。。。。。

  分歧之处在于，，，，，三个月之后，，，，，J君治理的部门就起头显出颓势业绩下滑，，，，，而Y君治理的部门则是高昂向上欣欣向荣。。。。。

  而在我看来，，，，，J君工作更致力，，，，，他总是在加班，，，，，我时时能在深夜的办公室里看到他的身影。。。。。Y君则不然，，，，，会议开得不多，，，，，团建庆功倒是不少。。。。。

  功夫一长，，，，，我就听到了一些“幼路新闻”。。。。。有人责怪J君太枯燥，，，，，总是胁迫手下这也不能干那也不能干，，，，，搞得各人很不开心。。。。。也有人责怪Y君太轻易，，，，，什么器材都敢尝试，，，，，手下的人时时玩出新花腔，，，，，哗多取宠。。。。。

  因而，，，，，借着绩效查核的机遇，，，，，我别离跟他们谈了话，，，，，问问情况，，，，，分析原因。。。。。J君以为，，，，，手下的人不给力，，，，，“他们弊端太多了，，，，，改起来必要功夫啊。。。。。”Y君以为，，，，，手下的人很优良，，，，，“每一幼我都很严害，，，，，我只是激励他们去做值得做的事件。。。。。”

  再后来，，，，，J君被罢免，，，，，沉新做回基础，，，，，感触面子上挂不住，，，，，辞职了。。。。。Y君被升职，，，，，一步一步做成炼管。。。。。

  若是用一句话来总结他们的做法就是，，，，，J君看到了下属的弊端，，，，，一向在改人之短;Y君看到了下属的利益，，，，，一向在用人所长。。。。。

  看一幼我的弊端，，，，，是比力单一的，，，，，通过一两件幼事就能得出个或许的结论。。。。。浚？？？？？匆挥孜业睦，，，，，却极度难题。。。。。尤其是对于治理者来说，，，，，好多时辰明知路下属在某方面比自己严害，，，，，也不想或不愿认可。。。。。

  而这种不想或不愿的行为，，，，，就导致了“知人”方面的问题。。。。。既然不知人，，，，，天然没善任。。。。。

  所以说，，，，，一个优良治理者，，，，，肯定要把重要精力花在用人所长上，，，，，而不是改人之短上。。。。。

  3

  作为治理者，，，，，为什么不能把功夫花在改人之短上。。。。。就是由于人在表部压力的作用下，，，，，更正自身弊端是相当难题的，，，，，甚至是做不到的，，，，，除非是表部压力壮大到无法抵抗，，，，，或者自己自愿更正。。。。。

  若是你是员工，，，，，辅导要你更正某个弊端，，，，，你婆宗压力会尝试着去更正，，，，，但成效持续不了几天就会大打折扣。。。。。只有两种情况会让你做出彻底的扭转，，，，，其一，，，，，不改带来的后果你接受不起，，，，，其二，，，，，你自己真想改。。。。。

  而事实上，，，，，在职场中，，，，，很少会有你无法接受的后果，，，，，大不了换个岗位、换个部门、换个辅导甚至换份工作，，，，，没什么了不得的，，，，，因而你的更正成效就会极度有限，，，，，事倍功半。。。。。辅导累，，，，，你也累，，，，，累来累去就心生怨尤，，，，，别说更正了，，，，，变本加严都是正常的。。。。。

  当然，，，，，若是你真的意识到这个弊端是自己的短板，，，，，不更正就没法进取，，，，，至心实意要更正，，，，，就另当别论了，，，，，更正成效那是杠杠的。。。。。

  因而，，，，，在通常的公司里，，，，，治理者在看到下属的弊端后，，，，，要指出，，，，，要疏导，，，，，但是不要顿时强求对方更正。。。。。肯定要让下属意识到弊端会给他们自己带来的风险，，，，，让下属心甘情愿去更正，，，，，才有可能获得好的成效。。。。。单凭职位强造下属更正，，，，，险些不会有什么好了局。。。。。

  你一门心理地去更正下属的弊端，，，，，也就没有几多功夫去关注下属的利益了，，，，，下属的利益得不到阐扬，，，，，弊端又被你一再责怪，，，，，工作天然也就干不好了。。。。。下属工作干不好，，，，，你这辅导的日子就不太好过啦。。。。。

  4

  凡是能成大事的人，，，，，都是用人所长的高手。。。。。

  汗青上这样的名人好多，，，，，像三国时期的曹操、楚汉争霸时期的刘国、成立大明的朱元璋，，，，，都是胜在知人善任这一点上。。。。。他们的麾下，，，，，三教九流之徒大有人在，，，，，要说弊端，，，，，人人一大堆。。。。。若是他们一门心理地去刷新这助人，，，，，注定没有后来的成就。。。。。他们的做法包头幼异，，，，，不求对方是圣人，，，，，但求对方有一技之长，，，，，用的就是对方的利益。。。。。

  在此刻的公司里，，，，，凡是能把公司做大做强的辅导者，，，，，往往也有这样的共性，，，，，出格长于用人所长。。。。。不用举太遥远的例子，，，，，各人能够看看身边的同事，，，，，身怀一技之长的同事，，，，，辅导的容忍度往往会比力高。。。。。

  当然，，，，，我的意思不是说各人要恃才傲物，，，，，也不是说辅导对下属要采取双沉尺度，，，，，而是说作为治理者，，，，，不能只盯着下属的弊端，，，，，更多的是要看到下属的利益，，，，，并最大限度地让他们阐扬出来。。。。。

  5

  总之，，，，，不论哪一层级的治理者，，，，，都要服膺知人善任。。。。。

  看人，，，，，肯定要全面，，，，，既要看弊端，，，，，更要看利益。。。。。

  用人，，，，，肯定要理智，，，，，沉中之沉，，，，，是用人所长。。。。。

  下属出弊端，，，，，注定是要改，，，，，但不能急于一时，，，，，相迸宗用人所长，，，，，它并没有那么火急。。。。。一个优良的治理者，，，，，该当能领略其中的轻沉缓急。。。。。

（起源自：企业治理杂志）